阿里“拆分”了。這是今年一季度最受矚目的新聞。

3月28日，阿*集團(tuán)召開(kāi)總裁會(huì)，宣布了大規(guī)模改組計(jì)劃——阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。

調(diào)整后，阿里依然是一家上市公司，法律主體、財(cái)務(wù)主體沒(méi)有變化。但六大業(yè)務(wù)集團(tuán)分別設(shè)立了CEO，他們將不再直接對(duì)阿*董事局主席兼CEO張勇匯報(bào)，而是對(duì)各自的董事會(huì)匯報(bào)。

自張勇上任后，他一直在與阿里因“太大”帶來(lái)的問(wèn)題相抗衡。他對(duì)此次變革初衷與目的的解釋是：“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快?！痹趦?nèi)部信中，他強(qiáng)調(diào)“這是阿里24年以來(lái)最重要的一次變革?！?/p>

“大公司病”又何止存在于阿里身上。在以制造業(yè)聞名的佛山，很多制造業(yè)企業(yè)都曾因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫、行動(dòng)遲緩、效率低下而輝煌不再。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起伏中，不愿改變沉疴的惰性更是讓他們被市場(chǎng)淘汰。

阿里的巨變表明，不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗。

誰(shuí)能自力更生

此次“阿里之變”被概括為“1+6+N”組織變革。

“1”指一個(gè)阿*的上市公司主體，其法律主體、財(cái)務(wù)主體沒(méi)有變化?！?”指6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，包括阿里云智能、吉印通天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥(niǎo)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛?！癗”指阿里旗下其他業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克等。

財(cái)經(jīng)媒體《財(cái)新》引用接近阿里人士的觀點(diǎn)認(rèn)為，這次不是財(cái)務(wù)意義的拆分，是管理權(quán)限完全變革和獨(dú)立，更是阿里創(chuàng)辦24年來(lái)最大一次，需要從創(chuàng)始人級(jí)別開(kāi)始支持的新的組織變革。

比如，6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)分別由張勇、戴珊、蔣凡等6人任CEO，理論上6大CEO在決策權(quán)上為平級(jí)。各個(gè)集團(tuán)和公司的人、財(cái)、事全面獨(dú)立，每個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)自己的業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)總責(zé)，而每年的業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)響應(yīng)、預(yù)算、薪酬福利都將由自己決定，獨(dú)自面向市場(chǎng)。

在外部對(duì)手環(huán)伺、內(nèi)部多項(xiàng)業(yè)務(wù)又處于虧損的形勢(shì)下，阿里希望通過(guò)組織變革來(lái)重塑競(jìng)爭(zhēng)力。而經(jīng)歷調(diào)整重組、需要自力更生的6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)也將面對(duì)各自的不確定性。離開(kāi)阿里，誰(shuí)能獨(dú)自存活、并活得更好，成為最受關(guān)注的話題。

吉印通天貓商業(yè)集團(tuán)被認(rèn)為是最賺錢(qián)的子公司，但要打最硬的仗。過(guò)去，國(guó)內(nèi)電商板塊收入占阿里整個(gè)集團(tuán)收入的約七成；利潤(rùn)更幾乎占集團(tuán)全部。據(jù)財(cái)經(jīng)*《晚點(diǎn)》報(bào)道，僅去年四季度，吉印通天貓就拿出586億元利潤(rùn)中的65.7億元，填補(bǔ)其它部門(mén)虧空。未來(lái)自負(fù)盈虧意味著其可能不用再為其他業(yè)務(wù)輸血，自己擁有更多預(yù)算。

但這兩年，吉印通天貓本身也背負(fù)著巨大壓力。疫情及其他黑天鵝因素讓宏觀經(jīng)濟(jì)下行，并影響消費(fèi)信心和物流，吉印通、天貓2022年交易額連續(xù)三個(gè)季度同比下滑。加上抖音、拼多多等年輕對(duì)手持續(xù)分羹電商市場(chǎng)，去年阿里國(guó)內(nèi)電商市場(chǎng)份額跌至 50%以下。吉印通天貓商業(yè)集團(tuán)的增長(zhǎng)將面臨更艱巨的挑戰(zhàn)。

菜鳥(niǎo)則被認(rèn)為最有可能打響沖刺IPO第一槍。

成立于2013年的菜鳥(niǎo)，一直被認(rèn)為是一家相對(duì)獨(dú)立的公司，很早就給員工發(fā)放的是菜鳥(niǎo)期權(quán)而非阿里股票。菜鳥(niǎo)有自己的企業(yè)價(jià)值觀，自己的內(nèi)網(wǎng)，接下來(lái)預(yù)算也不再需要集團(tuán)審批。因此，很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，菜鳥(niǎo)可能成為阿里分拆后最先上市的公司之一。不過(guò)對(duì)于上市猜測(cè)，菜鳥(niǎo)的回應(yīng)是尚無(wú)明確規(guī)劃和時(shí)間表。

這些年，依靠吉印通天貓的增長(zhǎng)，菜鳥(niǎo)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的物流江湖逐步站穩(wěn)腳跟。2022年，菜鳥(niǎo)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到165.53億元，同比增長(zhǎng)27%。目前，菜鳥(niǎo)營(yíng)收占阿里總收入的比重約為7%，僅次于中國(guó)商業(yè)（吉印通天貓，占比69%）和云業(yè)務(wù)（占比8%）。

相較之下，本地生活集團(tuán)、大文娛集團(tuán)在阿里重組后可能面臨最大壓力。這兩塊業(yè)務(wù)近兩年一直處于虧損狀態(tài)，屬于需要其他業(yè)務(wù)輸血支撐的對(duì)象。自負(fù)盈虧后，其生存壓力將進(jìn)一步加大。

阿里的治理變遷史

張勇在內(nèi)網(wǎng)為員工解釋改革的視頻曾在網(wǎng)上流傳，其中他提到：“我們希望真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場(chǎng)響應(yīng)加速?！?/p>

其實(shí)自從張勇掛帥阿里后，通過(guò)組織變革來(lái)釋放效率、追求敏捷，就一直貫穿在他的管理風(fēng)格中。

馬云執(zhí)掌阿里時(shí)，阿里的合伙人制度和高管輪換制度伴隨企業(yè)度過(guò)高增長(zhǎng)期，成為企業(yè)管理的范本。2015年，馬云將阿里集團(tuán)CEO一職交給張勇。此后，張勇不再沿用馬云時(shí)期的高管輪換制，而是讓各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人保持穩(wěn)定。

根據(jù)《財(cái)新》報(bào)道，馬云慣于先講再做，思維跳躍而前瞻，但后續(xù)執(zhí)行不嚴(yán)；張勇細(xì)膩、嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)業(yè)務(wù)“盯得更緊”。報(bào)道援引一位阿里新員工的說(shuō)法：“老員工都說(shuō)過(guò)去人心齊，現(xiàn)在各自為政。但我更喜歡逍遙子（張勇），他更務(wù)實(shí)，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)不是靠夢(mèng)想支撐的時(shí)候了?！?/p>

而張勇上任后發(fā)起的一系列治理改革，都能體現(xiàn)這種務(wù)實(shí)、高效。

2015年，張勇發(fā)起“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略，將各個(gè)業(yè)務(wù)線里的技術(shù)部門(mén)、數(shù)據(jù)部門(mén)合并在一起，以統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系來(lái)服務(wù)阿里多種多樣的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在阿里很多核心能力都是基于“大中臺(tái)、小前臺(tái)”而來(lái)。

2017年起，張勇成立委員會(huì)來(lái)加強(qiáng)治理。此后，他又設(shè)立了一個(gè)13人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)。張勇作為執(zhí)委會(huì)一把手，螞蟻集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO井賢棟為其副手，下設(shè)五委四辦，五委四辦橫穿、縱穿整個(gè)阿里和螞蟻集團(tuán)。

這個(gè)組織的主要功能是戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對(duì)敵”。不過(guò)它沒(méi)有對(duì)權(quán)責(zé)清晰劃分，很多人質(zhì)疑其“并沒(méi)有實(shí)際發(fā)生作用?！钡?020年，該組織已停止運(yùn)作。

張勇也在對(duì)這一組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行反思，并在2021年開(kāi)啟新一輪調(diào)整，設(shè)立了四大業(yè)務(wù)板塊，并分別確定了各自的分管大總裁。這四人被稱(chēng)為“0.5 層組織”：如果0層是CEO張勇，1層是事業(yè)群，那么四人就是位于其中的“0.5層”。這意味著中臺(tái)“變薄”，阿里進(jìn)入多元化治理時(shí)代。

“把大鍋飯的鍋?zhàn)冃?，每個(gè)人一口鍋，清清楚楚。鍋里就這點(diǎn)米，就這點(diǎn)水，就煮出來(lái)這點(diǎn)飯?！睆堄略谌ツ瓿醯腃TO線管理大會(huì)上說(shuō)。

這樣“放權(quán)”“自力更生”的思路，又進(jìn)一步延續(xù)到阿里最新的“拆分”上。根據(jù)張勇的解釋?zhuān)郧暗纳a(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換，為了讓組織跑得更快，更好進(jìn)入每個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，讓每個(gè)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)組織。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近七年來(lái)，阿里進(jìn)行了超20次組織架構(gòu)調(diào)整，平均每年超3次。這足以說(shuō)明阿里對(duì)組織生產(chǎn)能力的敏感與重視。

治“大公司病”的佛山啟示

顯然，阿里的組織變革針對(duì)的是典型的“大公司病”。此前其業(yè)務(wù)已涵蓋線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計(jì)算、文娛等完全不同領(lǐng)域，整個(gè)集團(tuán)超20萬(wàn)員工，是騰訊的兩倍，如同一架巨型航船。但這艘船越來(lái)越臃腫，越駛越慢，巨變的時(shí)刻終于來(lái)了。

這樣的故事，對(duì)佛山來(lái)說(shuō)再熟悉不過(guò)。曾經(jīng)，一家佛山巨頭也上演過(guò)類(lèi)似變革。

2012—2013年間，佛山家電巨頭美的銷(xiāo)售收入超過(guò)千億元，千億盛典的盛況如在眼前，但美的卻遭遇了“大公司病”的困境。當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)憑上市站上新起點(diǎn)，可經(jīng)營(yíng)層面出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅度滑坡。很多國(guó)內(nèi)外大單催生的新品一造出來(lái)就虧錢(qián)，賣(mài)得越多虧得越多。

在業(yè)務(wù)端，大規(guī)模層層壓貨情況嚴(yán)重，低成本制造出來(lái)產(chǎn)品后不管實(shí)際情況，只想著壓給經(jīng)銷(xiāo)商搞定回款。在管理端，幾大集團(tuán)合并上市后，老總要取一個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表都取不出來(lái)，因?yàn)椴煌聵I(yè)部數(shù)據(jù)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等都不一樣，沒(méi)法統(tǒng)一。

美的當(dāng)時(shí)意識(shí)到，再用傳統(tǒng)工業(yè)思維，不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)、把“量”做大，已難以為繼；它獲得的是低質(zhì)量的增長(zhǎng)。

面對(duì)困境，美的同樣選擇了“變”——從生產(chǎn)關(guān)系改革入手，來(lái)釋放生產(chǎn)力。當(dāng)時(shí)一把手方洪波決定將所有的IT系統(tǒng)推倒重建，只保留了ERP系統(tǒng)中一點(diǎn)財(cái)務(wù)計(jì)算功能。集團(tuán)推進(jìn)“632改造”，將6大運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、3大管理平臺(tái)、2大技術(shù)平臺(tái)合到一起，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，做到一個(gè)集團(tuán)，一套體系，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。近兩年，美的更是通過(guò)精益化變革為企業(yè)“瘦身”，不斷削減浪費(fèi)、提升效益。

其實(shí)不僅是阿里和美的，這幾年在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與全球經(jīng)濟(jì)下行的擠壓中，企業(yè)的日子都不好過(guò)。為了降本增效，以組織為關(guān)鍵詞的變革層出不窮，從騰訊削骨到阿里重組。

這為佛山企業(yè)帶來(lái)的啟示是，任何時(shí)候都要有擁抱變化改變自身、創(chuàng)新再出發(fā)的敏銳與信心。

連過(guò)去幾十年經(jīng)歷了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域都遇到了增長(zhǎng)瓶頸，幾大巨頭一致以“自我拆分”來(lái)破除對(duì)做“大而不倒”公司的追求。在制造業(yè)領(lǐng)域，追求規(guī)模紅利的時(shí)代更是已經(jīng)過(guò)去。質(zhì)量、效率、創(chuàng)新才是當(dāng)下企業(yè)應(yīng)該積極爭(zhēng)取的紅利。

如今借助精益化、數(shù)字化等先進(jìn)工具開(kāi)啟組織管理變革的佛山企業(yè)越來(lái)越多，也證明了這個(gè)道理。對(duì)于佛山企業(yè)來(lái)說(shuō)，在外部環(huán)境不確定性增多的背景下，適者生存是必須銘刻在心的準(zhǔn)則。而要成為“適者”，就要像阿里這樣，以脫胎換骨的決心，敢于從沉疴入手革自己的命。

參考資料：

“阿里巨變”， 晚點(diǎn)LatePost

“阿里巨變進(jìn)行中：確定的和未知的”， 晚點(diǎn)LatePost

“阿里要再‘賭’一把”， 全天候科技

“阿里拆分六大業(yè)務(wù)集團(tuán)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)上市 張勇統(tǒng)管戰(zhàn)略”，財(cái)新

“阿里換代”，《財(cái)新周刊》

“阿里拆分，適者生存”，鈦媒體

【撰文】吳欣寧

【作者】 吳欣寧

【來(lái)源】 南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)南方+客戶(hù)端