2006-11-29

　　雖然今年是少見的暖冬，大家依然可以享受到和煦的陽光，姑娘們仍舊可以穿上漂亮的秋裝，但在中美大都會人壽（以下簡稱M公司）北分顧問行銷的同仁心中，卻再次感受到了嚴冬的酷寒。M公司北分顧問行銷經過前后3000多位外勤業(yè)務同仁兩年多的辛苦努力，業(yè)務狀況卻降到了歷史的冰點：

　?。?）總共有3000多位代理人入司，而現(xiàn)在全北分管理職和銷售職的總人數(shù)卻只有300人左右，有近3000人陣亡，陣亡率居然超過90%，創(chuàng)造了中國保險業(yè)留存率的奇跡；

　?。?）新增保費收入每月僅200來萬，人均不到一萬元，業(yè)績水平正在向M公司一貫唾棄的所謂“傳統(tǒng)保險公司”積極靠攏；

　　（3）留存下來的業(yè)務同仁的平均收入甚至低于其加入M公司前的水準；

　?。?）同業(yè)對M公司的挖角愈演愈烈，M公司已經變成了名副其實的保險行業(yè)的“黃浦軍?！?。

　　在剛開始出現(xiàn)挖角苗頭時，M公司的高管還極其自信，放出了“模仿是最好的贊美，挖角是最好的夸獎”的豪言壯語，卻并不認為代理人流失是公司的管理出現(xiàn)了問題，當然也不會作出實際的改進。對于今年年初的一次大規(guī)模的集中挖角，大量的代理人流失，M公司的高管一怒之下，告到了行業(yè)協(xié)會，同樣認為問題出現(xiàn)在別人的身上。但最令M公司的高管感到郁悶的是，今年下半年以來，又有越來越多的代理人和資深內勤人員，跳槽去了數(shù)家保險公司，甚至包括M公司在中國上海的同門兄弟公司。對于四面楚歌的境遇，M公司的高管這次已經沒有臉面再向行業(yè)協(xié)會乞求幫助了，目前采取的方法只能是“求”，“蒙”，“嚇”“拖”四字真經。

　　第一，所謂“求”，就是對挖角的公司，采用請對方公司高管吃飯，托中間人協(xié)調，請求手下留情。對欲跳槽的人員，采用感情戰(zhàn)術，總經理親自放下身段、禮賢下士，請普通的代理人吃飯，利用中國人重人情的優(yōu)點（某種情況下也是缺點），請求不要跳槽。甚至某些管理人員說出了：“你向我保證，不要和挖角的人通電話、見面，不要了解其他公司”，“快到年底了，你即便跳槽，也懇請你再幫我三個月的忙”，“很快我原來的領導就要來北京開一家新的公司，說不定過了年我們一起跳槽”，“你看，我團隊的人力和業(yè)績這么差，你再一跳槽，我也完蛋了，你忍心這么做嗎？”等等；

　　第二，所謂“蒙”，就是一如既往，畫餅許愿，告訴欲跳槽的人員，公司很快就要修改組織構架、修改基本法、增加財務補助、給你晉升、加工資，公司很快就要開設多家分公司，需要大量的AM，甚至是RM。所以，只要你不走，你的機會多的是。這種方法，對于一些不明就里的新人，確實有一些挽留的影響力，但對于已經在M公司工作一年以上，被許了N次愿都沒有看見一點實施誠意的人來說，效果如何，只有許愿的人自己最清楚；

　　第三，所謂“嚇”，就是利用沒有行業(yè)經驗的人心里對行規(guī)無底，說你如果要離職，我就要查你有沒有違規(guī)、挖角等行為，把你上行業(yè)黑名單。你和公司剛簽了一份新的合同，里面有如果離職要你支付賠償金，外面的公司都是傳統(tǒng)公司、奇爛無比等等；

　　第四，所謂“拖”，就是在“動之以情、曉之以理”，“求”、“蒙”、“嚇”的方法均不奏效的情況下，給對方的離職增加難度，磨滅其意志，比如動用各層級的管理人員，一遍又一遍地找欲離職人員談話、吃飯，強調感情因素。拒絕和拖延在離職申請上簽字，居然說不簽字你就不能離職。殊不知，在保險行業(yè)，任何一家保險公司，對代理人唯一不能控制、其實也是代理人最后的權利就是放棄離職！在這個問題上，保險公司需要而且只能做的就是給一個真正的理由讓代理人不愿離職而已。再比如，動用合規(guī)和新契約審計程序拖延時間?？郯l(fā)代理證等等，這些手段，都嚴重違反了保險行業(yè)協(xié)會有關代理人的管理規(guī)定，阻礙了代理人為了自身發(fā)展的合理流動，只要一投訴，該公司就會受到嚴厲的批評和制裁。其實，說到挖角，M公司的所有的高管人員和資深內勤，哪一個不是從其他保險公司挖角來的呢，外勤的代理人隊伍，又有哪一位代理人不是從全社會的各個行業(yè)挖角來的呢？

　　研究以上情況的發(fā)生發(fā)展，對于立志于在保險行業(yè)取得長久發(fā)展的人、對于整個保險行業(yè)，都有其深遠的意義。

　　讓我們從事情的開頭來看起吧。2004年初，M公司在北京開業(yè)，經過嚴格的篩選，從近1500位候選人中挑選了30位營業(yè)處經理，從近6000位候選人中挑選了460位業(yè)務經理，組成了顧問行銷的骨干管理層，開創(chuàng)了中國保險業(yè)Pro-Agency（專業(yè)代理人制）的先河，從這個意義上來說，對中國保險業(yè)的發(fā)展做出了極其重要的貢獻：

　?。?）在M公司以前，從沒有任何一家保險公司有膽量向全社會定向征募如此要求的精英人才，也從沒有任何一家保險公司有能力從全社會招募來如此多的精英人才，這一定程度地改變了保險業(yè)在社會心目當中的形象。（同時，也正因為這點，又給保險行業(yè)造成了很大的負面影響，容后贅述。）也為整個壽險行業(yè)今后吸納優(yōu)秀人才增加了信心和經驗。

　?。?）M公司在成立初期，通過嚴格的甄選、培訓和活動量管理，培養(yǎng)出了一批專業(yè)化的壽險營銷管理人才。讓業(yè)內人士真切看到，專業(yè)化的壽險營銷模式確實能提高績效，同時，也為這些人才以后的跳槽創(chuàng)造了市場需求。

　?。?）M公司在成立初期，無論是從創(chuàng)業(yè)說明會、LPTC、產品的設計，還是銷售流程，都重點突出了人壽保險真正的功能和價值，至今留存在壽險行業(yè)里的業(yè)務同仁，不管是在M公司，還是跳槽到其他壽險公司，大都非常認同壽險行業(yè)的真正價值。所以，我們經常說，對于想把人壽保險當作長期事業(yè)的人，第一家公司選擇的是M公司，在某種意義上來說，真的是一種幸運。

　?。?）M公司培養(yǎng)了一批具備有極高貴人格特質的外勤管理人才，他們經過兩年多超負荷的腦力和體力勞動，積累了一定的壽險營銷團隊的組建和管理能力，在公司人力和業(yè)績急劇下滑、對未來一片渺茫的狀況下，承受了巨大的精神壓力，很多人收入還不到原來的一半，甚至后院起火、家庭不寧，仍然簡單相信公司對他們的遠景規(guī)劃，全力以赴、積極正面地投入事倍功半的工作。這樣特質的人才，將來一定能夠成為中國壽險業(yè)的脊梁（如果能堅持到將來的話）！

　　M公司成立初期，憑籍著高素質外勤代理人良好的人脈和個人影響力，很快創(chuàng)造了人均月銷售8件多的營銷奇跡。公司上下歌舞升平，一派繁榮景象。公司的30位優(yōu)秀的AM又同樣運用他們良好的人脈和個人影響力招募來了400多位SM。但就在如日中天的時候，被虛假的繁榮沖昏了理智的高管層開始出現(xiàn)了越來越嚴重的自我膨脹，對逐漸暴露出的問題絲毫不加理會，對一線將士反饋的信息不聞不問，還嚴厲打壓不同的意見。甚至竟然在一次全公司的代理人大會上鄭重宣布：“今后絕不允許向公司聯(lián)名提意見，否則以聚眾鬧事論處，予以除名！”。

　　M公司的危機在渾然不覺中開始一點一點的積累了：

　?。?）在WSM五個月的市場實作中，雖然初期創(chuàng)造了月人均8件多的銷售業(yè)績，但實際這些保單的價值極低。有很大部分的比例都是為了追求所謂的“3W”和舉績率，自己和家人買的保單。拆單、假單事件層出不窮。同一個客戶的終身壽險居然有6份保單。有的客戶名下投保多次，就是不見承保，或猶豫期退保。有的干脆就是SM之間相互連環(huán)投保。這些創(chuàng)造神話的保單，第二年的持續(xù)率只有50%左右。當這些代理人離職后，孤兒保單居然很久都找不到人愿意提供續(xù)期服務，因為很多保單的年繳保費只有兩百元左右，季繳件只有幾十元，續(xù)期傭金還不夠往返的交通費。更多的只是自己花幾十元錢，隨便找個客戶保個月繳件充數(shù)；

　　（2）這些白板的外勤人員剛剛步入壽險行業(yè)，這么快就領會了上有政策、下有對策的職場政治，心態(tài)逐漸發(fā)生了變化。特別是當WSM第三期開始進入之后，很多人在LPTC期間就通過師兄師姐的工作狀況發(fā)現(xiàn)了一些端倪，心態(tài)發(fā)生了懷疑和動搖。公司第一次出現(xiàn)了大量的人員流失，并在市場實作中把弄虛作假的惡習推向了高潮。此時，公司如果加以重視，及時地進行整改，有可能重新掌控局勢?？上?，這永遠只是事后的假設了；

　　（3）在當初制訂WSM的市場實作的考核目標時，由于前期對市場的預測和公司掌控能力的把握過于盲目樂觀自信，M公司把5個月的考核目標訂為累計FYC25000元。甚至還提出了“神奇6000”的概念——即代理人的月均FYC應該在6000元的水準。但市場的回饋卻令人大跌眼鏡。當WSM第一期快結束5個月的市場實作時，雖然“3W”如雨后春筍，但大多數(shù)人的累計FYC還不到10000元。驚慌失措之下，為了避免出現(xiàn)半數(shù)以上的精英被考核掉的尷尬局面，M公司不是面對挑戰(zhàn)、及時地調動代理人的積極性、尋求提升業(yè)績的良策，而是出人意料地選擇了最容易、最“聰明”的方式——把考核標準降到了15000元，整整打了個6折！變成了月均FYC僅3000元，就能順利地轉任為管理職。這種草率的行為從此奠定了M公司業(yè)績水準的里程碑，給將來公司人均業(yè)績的發(fā)展蒙上了一層厚厚的玻璃天花板。經過如此嚴格挑選和訓練的管理精英尚且如此，以后將要進入公司的LP的業(yè)績水準可想而知了。至此，M公司高管在開業(yè)之前耗費了多年無數(shù)的人力和物力所制訂的、描繪給股東的、理想的商業(yè)計劃和贏利模式第一次無情地被打破。

　?。?）即便如此，WSM在市場實作中的表現(xiàn)實際上也并不能代表將來他所管理的LP的未來水準，具備有不可復制性。因為，WSM在進入M公司之前，他們就被告知，未來的工作只是管理，不再需要銷售了。所以，WSM在5個月的市場實作中的銷售行為具有典型的囚徒心態(tài)。他們只要動用自己的緣故市場，甚至許多人僅僅給自己和家人投保。只要付出區(qū)區(qū)的5萬元不到的保費（針對件數(shù)的指標，辦法更多），苦捱過這5個月，就能變?yōu)楣芾砺?，不管今后如何，至少在未來的半年內沒有壓力，還能繼續(xù)拿到財務補助了。這樣的心態(tài)和政策，居然還培養(yǎng)出了好幾位精算師，他們市場實作期的FYC分別為15008元、15034元，以及15100元等等，計算之精確，政策之活用，連北美精算師都自愧弗如。試想，這樣的市場心態(tài)和經驗，能帶好LP嗎？

　?。?）同樣，依據(jù)于前期的商業(yè)預測，LP的考核指標定為月均FYC2500元，不準連續(xù)兩個月或累計三個月不過關。在公司的樂觀擴張和WSM的人力考核壓力下，大量的LP進入了公司，出現(xiàn)了培訓班中人滿為患，教室都不夠用的喜人景象。但是，快速的增加人力必然會導致人員素質的下降。所以，很快，就有近半數(shù)的LP達到了死亡線。為了避免出現(xiàn)大量的LP被考核掉的尷尬局面，公司并不出人意料地同樣選擇了最容易、最“聰明”的方式——忘掉考核標準，讓LP寫保證書（即所謂的Action Plan），保證下個月連本帶利的補上業(yè)績差額，就可繼續(xù)拿到3500元每月的財務補助。有的LP居然有7個月沒有達到考核，不僅沒有被解任，還拿到了10500元的財務補助。更有甚者，當一些AM為了維護自己團隊的良好業(yè)務氛圍，主動要求解任連續(xù)多月考核不達標的LP時，領導居然說，公司對總人力有死要求，LP不是你的私有財產，是屬于我們M公司的，你有什么權利想解任他？讓他再寫Action Plan，下個月再說。專業(yè)化營銷的嚴肅性一再的受到挑戰(zhàn)和踐踏。

　　（6）在如此混亂的指導思想下，兩年多的時間，有數(shù)以千計的人在M公司沒有實際的業(yè)務貢獻而輕松地拿到了財務補助。以至于一些管理職在招募時，告訴候選人：“即便你不想做保險，你只要進入我們M公司，既可以學習到很多保險和營銷的知識，又可以白拿幾個月的錢，何樂而不為呢？”M公司在這些人身上花費的財務補助數(shù)以千萬計，而間接的花費更是數(shù)倍于此。白花花的銀子就這樣人間蒸發(fā)了；

　?。?）作為任何一家壽險公司，不管采取什么樣的運營方式，其所支出給代理人的總體費用是基本相同的。用M公司的高管的經典原話來說：“這是商業(yè)社會，所有公司的蛋糕都是一樣大，無非看怎么分切了”。那在M公司，既然在前期的分切中一不小心，把一大半蛋糕掉在了泥地中，那就不難理解一個一直以來困惑M公司業(yè)務同仁的問題了：“為何我們一直如此的努力工作，收入?yún)s每況愈下？”。同時，也能分析出公司又在畫的這塊大餅的分量了。其實，不僅這塊餅的中間是空的，而且，就象電影“無間道”里面的一句話：“出來混，遲早都是要還的?！盡公司既然在前期莫名其妙的多花了這么多冤枉錢，那么，外勤同仁將來在很長的一段時間內，都必須要用自己本所應得的報酬去為少數(shù)人的自負和愚蠢去買單。M公司費盡心機，現(xiàn)在居然還天真的想出了一個“鳳還巢”的計劃，試想，掉在泥地里的蛋糕，能再拿回來吃嗎？

　?。?）M公司在開業(yè)之初，籌備了一個“WPP”（西點計劃），旨在希望能夠借鑒美國西點軍校嚴格的甄選和訓練流程，培養(yǎng)出具備有嚴格的紀律和執(zhí)行力的業(yè)務團隊。開業(yè)之時，母公司國際部總裁也強調，經營公司，最重要的三條原則就是“紀律、紀律、紀律！”。但直至今日，M公司居然連代理人的差勤管理也沒有實際執(zhí)行！更有甚者，一些管理職竟然對想辦理離職的代理人說：“你如果對公司現(xiàn)狀不滿意，可以不來參加早會，我?guī)湍沩斨?；或者你辦理留職停薪，我們面子上都好看些”。管理層也不得不承認：“執(zhí)行力不足是我們最大的問題?！爆F(xiàn)在，M公司甚少有人能理解為什么取名為“WPP”，只是把它當作是一個上交報名表和組織招募流程的辦公室地而已?！拔鼽c”——已經變成一個被褻瀆的名稱。

　?。?）在公司運營的過程中，對于一連串出現(xiàn)的失誤和疏漏，M公司的高管一直在放縱自己的錯誤，忘了西點軍校的經典校訓就是：“沒有任何借口”。而代之以：“我們是一家新公司，所以當然會有許多的不完善，請大家給我們足夠的時間，我們的未來一定會很好。”。稍具管理知識的人都知道，一個合格的職業(yè)經理人或管理團隊，以多年的行業(yè)經驗和很高的自身收入，承擔著對股東、對員工、直至對社會極大的經濟和道德責任，最起碼要具備的素質就是預見性和前瞻性。試想，如果你們當初在簽定自己昂貴的聘用合同時，是這樣告訴你們的股東，你能得到這個來到偉大的中國工作的機會嗎？

　?。?0）在公司成立伊始，最讓M公司在各種媒體上津津樂道的成功案例，就是招募了30位優(yōu)秀的AM，此舉給M公司賺足了眼球。一直到今天，在M公司的事業(yè)說明會上，這個案例還是用來吸引新人加入的一個重要的籌碼。但實際上，僅僅兩年多，這30位AM在為公司培養(yǎng)了400多位業(yè)務經理后，已經沒有太大的價值，而且似乎擋住了一些急于晉升的SM的上升通道，所以，在公司的各種理由和運作下，這30位AM幾乎陣亡殆盡，只有兩位還在苦苦的掙扎，平均的月收入不足萬元。這種卸磨殺驢的做法真的應了一首古詩：“飛鳥盡，良弓藏；狡兔死，走狗烹?！倍鴱脑璖M新晉升的14位小AM，雖然在老AM的死亡游戲中獲得了暫時的利益，但他們無論從團隊規(guī)模、工作經驗、平均年齡、社會閱歷，個人魅力，還是綜合素質，比那些老AM都略遜一籌。所以，等待他們的死亡游戲只會來得更加快速、更加無情。他們當中的一些人想必已經聞到了死亡的氣息。而且，和老AM相比，一個壞消息就是，M公司可能再也無力承受擁有這么多、而且可能會越來越多的全世界最昂貴的內勤和助理了。

　　（11）在壽險行業(yè)，最困難、也是最有魅力的工作之一就是組建營銷團隊并獲得長久穩(wěn)定的回報。對于一個需要長期服務的行業(yè)，在除了M公司之外的所有壽險公司，代理人的團隊利益和血緣關系是不可動搖、神圣不可侵犯的。而M公司卻因為外勤管理職沒有行業(yè)經驗，不了解血緣關系在自己的壽險生涯中如此的重要，為了公司的短期利益而不惜犧牲代理人的利益，隨意地變動血緣關系，動搖壽險團隊的根基。外勤人員的異動如同家常便飯，血緣關系可以隨時重新分配。甚或變成了領導拉幫結派的籌碼。外勤管理職會被宣布突然死亡，放棄團隊，轉做特別助理。很多外勤管理職漸漸地了解到，其實，要想擴大自己的業(yè)務團隊，最好的方法不是辛苦的育成，只要和領導處好關系，就能在別的外勤管理職陣亡時不勞而獲、分得人力。一段時間下來，大家都在互相惦記、互相拆臺，就象海里的鯊魚，只要聞到了血腥味，就會立刻蜂擁而至。還沒等那個可憐的人兒離任，就開始和犧牲品的團隊成員進行或明或暗的交流或交易。比如：“你如果來我團隊，我會給你資源，我會幫你招人，我會給你客戶，我會給你孤兒保單，你可以不來參加早會?！钡鹊?。而最可憐的就是那個犧牲品，眼睜睜地看著自己的同門師兄弟活活地瓜分蠶食自己的肢體骨肉，卻無任何的抗爭之力。這不禁使我們想起了吃猴腦的故事：一群猴子被關在籠子里，當一個客人隨意的指定一只猴子時，其他的猴子就會合力把這只猴子推到籠口。動物尚且如此，而況人乎。

　?。?2）有關于“For LP”的文化。在壽險行業(yè)，所有的公司都在弘揚“For LP”、“For外勤”的文化。在M公司雙軌制的運營模式下，管理職沒有銷售的機會（很多人實際上也缺乏銷售能力），他的收入完全體現(xiàn)在轄屬的LP的業(yè)績上，所以必須全力以赴地幫助LP成功，必須象對待自己的親生孩子一樣地對待LP，這其實是一種管理的最高境界，也是人性的最高升華。但M公司在宣導這樣的文化時，卻出現(xiàn)了嚴重的理念缺失，只是訓導管理職如何“For LP”，卻從沒有宣導在保險行業(yè)最重要的感恩的文化，沒有教會LP如何尊重和感恩SM的辛苦付出。結果，SM為LP所做的一切都被認為是理所當然。甚至有的LP會說：“SM這么幫我們，是為了逼我們出業(yè)績。SM是被我們養(yǎng)活的，我們不干活，他們就會餓死，我們不出業(yè)績，他們就會被干掉。所以，當我們出去展業(yè)時，他們陪訪、開車、拎包、買單，都是天經地義的”。在這樣一種氛圍之下，何談團隊的凝聚力呢？

　?。?3）在M公司，有一個非常奇怪的現(xiàn)象，大多數(shù)人，不管是銷售職還是管理職，對傭金的提比和管理津貼的提比不太清楚，只知道第一年的傭金率。這說明兩個很嚴重的問題：第一，代理人對自己的利益居然都不清楚，更何談所謂的專業(yè)性？第二，說明極少有人做好了在M公司長期的工作打算。代理人的收入很低一直是M公司無法解決的問題，除了前面所說的浪費之外，更重要的原因是基本法的設計思路造成的。首先看LP的收入，絕大都數(shù)的公司，傭金的提成期都在5年，而M公司卻拉長為10年，但總比例卻基本相同，其間的優(yōu)劣，自有分明；關于LP的績效獎金，不管是單月聯(lián)動，還是雙月聯(lián)動，都必須要保證LP連續(xù)維持高產能。否則，獎金只能是水中月、鏡中花。制訂這樣政策的人，應該是對人性極其了解的人，明知道極少有人能維持永動機一樣的連續(xù)工作，卻如此這般算計，不知用意何在呢？再看看SM的收入，管理津貼是以月人均FYC4000以上為模型設計的，同樣可望不可及，沒必要再費筆墨來討論。再看看你含辛茹苦撫養(yǎng)的孩子長大以后的情況呢？由于沒有長久的血緣關系，僅僅在孩子大學畢業(yè)，步入社會，自身艱難的情況下，給你兩年的補貼，等他慢慢長大，有了實力后，卻在第三年時再也和你沒有任何關系了。這樣的基本法，會讓父母一直會壓制孩子的成長，因為，父母知道，只要孩子大學一畢業(yè)，就會遠走高飛，白養(yǎng)一場了，不如不讓他念書，不讓他有出息，還能一直幫我種地干活呢。M公司一直不招同業(yè)，其實，這樣的基本法，即便對同業(yè)開放，你覺得會有人來嗎？

　?。?4）M公司對代理人的管理規(guī)定不允許兼職，這是很專業(yè)的做法，應該在行業(yè)內提倡。其實，一般人如果想要兼職，大凡有兩個原因：第一，這份工作太清閑，需要再找點事情來充實自己；第二，這份工作的收入太低，只好再辛苦的找份兼職來養(yǎng)家糊口。M公司招聘到的代理人的生活水準較高，都屬于有產人士，很多都需要供房供車，由于他們的壽險資源和人脈建立需要一個過程，在起步階段，業(yè)務量不大，于是維持之前的生活水準就顯得很困難，這也是他們放棄的重要原因。當M公司的領導在每月的工資報表上看到很多老的SM的月收入只有兩、三千大洋的時候，是否有很多人開始在尋找兼差，他們一定很清楚。M公司的SM原來因為沒有做單的資格，就把自己的客戶保單交給LP來簽，再由LP將傭金返回給SM，這種違規(guī)的操作在M公司早已經成為公開的秘密了。即便是現(xiàn)在公司實際上已經完全開放了SM的做單資格，但SM和LP還是一如既往的違規(guī)操作，因為那樣的利益是最大化的，可以多拿一份績效獎金。雖然這么做會降低SM在LP心目中的威信和尊嚴，但誰讓咱人窮志短呀。

　?。?5）在組建代理人團隊的運營模式上，M公司做了一個注定很難成功的模型。根據(jù)市場調研，LP進入公司后第一年的FYC平均相當于原來年收入的70%。所以，要想做到月均FYC5000元，SM必須全力去尋找年收入8萬左右的候選人。接下來兩個問題就出現(xiàn)了：第一，年收入8萬元左右的人，在北京好的就業(yè)機會很多，很難選擇保險行業(yè)；第二，這些人即便被SM忽悠近來，短期內收入不能翻番，很快就會另做他謀。這兩個問題致使SM看起來每天忙忙碌碌、疲于奔命，不停的電話、OT、CIS、OFFER、RP、SP、JW，卻事倍功半、收效甚微。最后進入惡性循環(huán)，在說明會的人數(shù)壓力要求下，濫竽充數(shù)，甚至把家人、傭人和其他公司的壽險顧問借來參加事業(yè)說明會，以求不被淘汰。

　　（16）上述的運營雖然是不成功的，但從整個公司的角度來說，卻是漂亮的一著棋，因為，M公司的市場定位本身就是高端人群，僅僅兩年多的時間，M公司依靠這些高素質的代理人，讓京城很大一部分高端人群來參加事業(yè)說明會、了解并購買M公司的保險產品，極大地提高了M公司的品牌知名度和美譽度，為M公司省去了一筆龐大的廣告開支。

　?。?7）NBS——一個并不新奇的噱頭。（NBS = Needs Based Selling需求導向銷售）在中國的壽險市場上，從沒有一家公司會說自己的壽險顧問不是為客戶在量身定做家庭財務安全保障計劃。所謂的“NBS”，實際上每家公司同樣都有一整套完整的運作流程，只是在執(zhí)行力上偏弱而已。因為他們前期代理人的綜合素質相對不高，對“NBS”的學習和使用能力很弱而已。這就是M公司的外勤同仁現(xiàn)在受同業(yè)公司青睞的原因之一。因為他們本身素質的優(yōu)秀才使“NBS”變的可行。所以，現(xiàn)在很多公司都在逐漸提升代理人的素質。到那時，全世界人民都在真正做“NBS”了。再來看看M公司所謂“NBS”吧。我們會發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：不管你前期是否做需求分析，后面設計出來的保單是基本一樣的。因為不管你做出多么華麗的需求分析，后面可供你選擇組合的元素是很有限的。而且，當LP在市場上遇見其他公司的產品的強烈競爭時，管理職能做的只是告訴LP：“你不要和其他公司比較產品，你就回到原點”。這種無奈之下的鴕鳥政策無異于當初鼓動義和團以血肉之軀去抵擋八國聯(lián)軍的洋槍洋炮。那有人就不禁要問，作為一家有百年歷史背景的公司，難道連產品設計都不行嗎？非也！從營銷學的角度來說，一個公司好的產品來源有三個方面：第一，做市場跟隨者，模仿別人好的產品，省去研發(fā)的成本并快速贏利；第二，研發(fā)市場沒有的特色產品，獲得藍海市場；第三，根據(jù)外勤人員反饋回來的市場信息及時調整產品結構，貼近客戶，占領先機。M公司的管理層對道理也一定爛熟于心，產品的研發(fā)和公司的籌備，從理論上來說，應該是同步進行的。而不是一邊走，一邊唱。其實，M公司也有很好的產品，比如，作者就接到過多次該公司電話行銷部門的推銷電話，僅通過電話小姐在電話里的簡單介紹，就感覺到了產品的魅力。作者的很多朋友就購買了這樣的產品。足以證明，產品的研發(fā)其實是M公司的強項。只是沒有用在顧問行銷渠道而已。究其原因，實際很簡單，顧問行銷在中國大陸的競爭已經非常激烈，M公司的競爭對手都已占據(jù)市場多年，擁有不可撼動的市場地位，M公司即便投入巨大的人力物力，也很難在短期內望其項背。不如采用“田忌賽馬”的兵法，集中有限的資源，做出差異化經營，讓電話行銷短期內給公司創(chuàng)造出可觀的現(xiàn)金流，給股東一個初期的信心。所以，幸運地進入這樣部門的那些年輕的小女孩們自然也能拿到七八千每月的收入了。但股東同時也明白，既然很容易能賣出去的產品，對公司而言，它的收益一定也是不滿意的。所以，從公司總體角度來說，只有靠大量的終身壽險來平衡財務的穩(wěn)健了。這就不難解釋，在顧問行銷體系的產品結構上，為什么很長時間內，產品比較單一了。而母公司最大的強項是在團體保險，蓄勢已久，終將爆發(fā)。這樣算下來，顧問行銷在M公司的地位，大概各位自己可以估量了。

　?。?8）M公司自成立以來，一直在內部的宣傳教育中，灌輸只有自己才是真正的專業(yè)保險，其他保險公司被統(tǒng)稱為“傳統(tǒng)公司”。意思即將被M公司逐步取代，其他公司的代理人只是完全靠人情進行產品的胡亂推銷而已。沒有任何保險行業(yè)背景的人，經過兩年如此的灌輸洗腦，漸漸認為自己就是唯一真正懂得保險的人，遂看不起任何其他的公司和同行。很多人變得夜郎自大，頭重腳輕，自認為身家無限，奇貨可居。即便遇見機會，也會陷入柏拉圖的“麥穗理論”，高不成，低不就。在逐漸升高的水溫中，極有可能變成跳不出的青蛙。

　?。?9）學者的悲哀。在公司出現(xiàn)危機的時候，M公司可能所做的就是一撥接一撥的高管會議，以及非常華麗的部門間的PPT的分析和演示。一套套的改進計劃只是停留在紙面上。下一次會議的議題可能就是如何推翻上一次會議的結論。而美國西點軍校的作戰(zhàn)理論課的開篇就說明：“任何完美的沙盤推演都不能替代實戰(zhàn)的經驗。”所以，我們建議與會者每人去秀水街買一套“NIKE”服裝穿在身上，這樣，每天就能看見一句經典的廣告詞：“JUST DO IT！”

　?。?0）MIT——天生的棄兒。當國際部感覺北分所謂的Pro-Agency已成變形金剛，不能自救的情況下，只有另撥經費，從祖師爺韓國處派出了幾位顧問，再選出一些外勤管理職，組成了MIT專案。經過的近一年的刻苦修煉，確實做出了比較好的業(yè)績。但這也是一個注定要出麻煩的專案。其因有四：第一，此專案的費效比會讓經濟學家瘋掉。專案一年，僅顧問人員工資就需支付近600萬，還不算其他費用。忙碌的結果就是守著幾個寶貝疙瘩，這樣用金鋤頭來挖地，除了用“高尚”，還真很難找出恰當?shù)脑~匯來形容。所以，韓國顧問情急之下，喊出了“只招年收入30萬以上的人，讓LP的年收入達到90萬元”和“3W不算富，5W剛起步”的驚人之語。大有大躍進時代“人有多大膽，地有多大產，不怕做不到，只怕想不到”的千古遺風。讓我們覺得，不是我們的耳朵出了問題，就是助理小姐在做同聲傳譯時，忘了做韓元和RMB的換算了；第二，此專案的研究成果不知如何才能轉化為生產力，同樣具有不可復制性；第三，等專案結束后，這些經過嚴格訓練的、具備有軍人魔鬼般意志和執(zhí)行力的優(yōu)秀人才如何能再次熔入M公司的革命大家庭里，必將出現(xiàn)巨大的反差和動蕩，據(jù)說已經發(fā)生成建制的動蕩了；第四，最重要的是，此專案的緣起是因為國際部對北分管理運作的不滿。如果韓國人一不小心真的成功了，那么，M公司的管理層的仕途前景可想而知。所以，他們即便沒有膽量來暗中使絆，也不會期望韓國人能成功。更何況，韓國同胞的先驅崔先生早已鎩羽而歸，直接變成了先烈。政治啊，永遠都是你死我活，如此慘烈。

　　最后，綜合對于以上案例的分析，用在M公司內部流傳已久的一段十四行詩來做個小結：“領導貴族化、人際復雜化、會議天天化、加班正常化、LP奴隸化、NBS形式化、產品單一化、政策常變化、血緣亂倫化、斗爭血腥化、內勤牛馬化、人人說假話、跳槽建制化，加薪？那是神話！”

　　以上分析的一些狀況及其緣由，作為在壽險業(yè)浸淫了數(shù)十年的M公司的高管們，其實也應一本全知。但基于以上的情況，對于顧問行銷體系，已經一再錯失良機，無力回天了。這個時候，再次出現(xiàn)大量集中的、甚至成體系的人員流失，已經在所難免了，最多只是靠著多年積淀的深厚的太極內功，多拖幾個月而已。

　　在此，可借用《水滸傳》第二回“王教頭私走延安府”里的小詩一首來再做一個小結：“用人之人，人始為用。恃己自用，人為人送。彼處得賢，此間失重。若驅若引，可惜可痛?！?。

　　我們絲毫不懷疑M公司5年、10年、30年以后的發(fā)展，但在未來的兩三年內，由于前期對中國壽險市場運作的閉門造車的分析和判斷，當出現(xiàn)和預期很大差異的市場反應時，一再的剛愎自用、管理決策失誤和對代理人利益的不尊重，已經付出了沉重的代價、背上了巨大的沉默成本。作為合資公司這一階段顧問行銷的運作，已經失去了從自身層面來做出調整和翻盤的能力和資格了。只能順應潮流，轉而向其以前所看不起的所謂“傳統(tǒng)公司”學習和靠攏。所以，可能很快面臨著重大的運營模式的轉型和從內勤到外勤管理層的重大洗牌。作為在這樣一個特殊歷史條件下，在保險行業(yè)開始轉型的微妙時刻，加盟保險行業(yè)的優(yōu)秀人才來說，我們的職業(yè)生涯是非常有限的，而代理人作為一個特殊的群體，雖然他們的使命是為千家萬戶送去關愛和保障，但其自身的利益在這樣一個營銷體制下，是沒有遠期保障的，你什么時候因為任何原因離開了你所服務的平臺，你過去的所有努力，在你遞交離職報告的那一刻，就會灰飛湮滅，沒有任何延續(xù)。這就是行業(yè)的前輩所告誡的：“保險行業(yè)早成功才能成功”的內涵之一。

　　“亡羊補牢，猶未晚矣”剖析M公司的教訓，是為了對壽險業(yè)的良性發(fā)展提供一些有益的參考。

　　（1）精英制似乎很難定義。這幾年我們一直在想：什么是精英制，是不是高學歷、高素質、高產能就是呢？如果客戶高度認可，他把這個行業(yè)作為終身職業(yè)，他服務幾千名客戶，客戶以他為榮，他以客戶為榮，他十年前進入這個行業(yè)，雖然他只接受了基本的專科教育，我們不知道他是不是精英呢？

　?。?）近年來，大家都在研究和討論各種模式，我們想通過模型進行討論和思考，無論是精英制還是員工制，大概有四個條件。

　　第一，一定有一個投入產出的模型，在這個模型里可能有幾個關鍵指標是決定這個模型成敗的因素，其中一個就是流失率的假設，對銷售隊伍在六個月、十三個月、二十五個月流失率的假設，這個假設非常重要。這個模型與公司背后股東的耐心也有直接關系。

　　第二，在兩到三年的時間內，必須有一個市場目標，因為市場的耐心是非常有限的。

　　第三，就是要擁有一批真正有前瞻性、有市場操作能力、具備管理高素質團隊的管理層。這個管理層是市場運營層面的，是要攻城拔寨帶兵打仗的，而且要有一批這樣的人才，少了還不行。

　　第四個，就是要靠經驗把合適的人選出來，或是用甄選系統(tǒng)把人選出來，然后千方百計讓他留下。第四個層面的問題，我們認為不是問題，但是前三個因素直接影響第四個因素操作的效果。

　　這四個條件如果基本具備，投資者又有足夠耐心的話，我們相信這兩種創(chuàng)新未來會很好。但我們仍然認為在未來可見的五到十年，現(xiàn)有的保險營銷員模式仍然是主流模式。新興的任何一個探索的方式，在局部，在某些區(qū)域市場可能會形成效益，形成規(guī)模，包括其他的新興的銷售渠道，可能會對現(xiàn)有渠道的完善起到刺激的作用，但是他們很難形成有威脅的規(guī)模，也不會取代現(xiàn)有的模式。

　?。?）雙軌制也有其存在的價值，但第一，股東必需能夠承受他的規(guī)模的發(fā)展很慢，市場占有率提升有限；第二，必須高薪養(yǎng)年（注意：不是“廉”），但這實際上是任何一個股東都不愿意去承受的。

　?。?）所謂的Pro-Agency所倡導的理念，并不是高科技的神話，它的真正內涵就是通過認真的篩選，找出適合的人才，輔以完善的訓練，加以嚴格的管理，給代理人一個良好的環(huán)境，充分發(fā)揮代理人的主觀積極性，為客戶提供最佳的服務，同時讓代理人得到兩倍以上他在其他行業(yè)的回報，如此而已。實際上每家保險公司也一直都試圖在灌輸和引導這樣的理念，但問題同樣就是執(zhí)行力的提升很難，所以需要找到一些具備有較高的綜合素質（特別是情商）、強烈的成功欲望和嚴格的自律能力的人來實現(xiàn)這個理念。

　　寫此文章的目的

　　寫此文章的目的，就是要還Pro-Agency（保險專業(yè)代理人制）以本來面目,為保險行業(yè)止損，為千百萬以人壽保險作為終身事業(yè)的優(yōu)秀代理人在爭取權益！

　　M公司的某些高管實際上是在玩一個以犧牲代理人的前途來為自己增加跳槽籌碼的不道德的游戲，不管游戲的結果如何，高管層經過了鍍金，可以對想跳槽去的下一個公司的股東說：“我在中國既做過傳統(tǒng)公司，又經營過Pro-Agency，所以我是最佳人選”。但作為普通代理人，當不遠的將來，今天拼命挽留你的老板卻鳳凰高飛、不辭而別時，不知你的未來會有誰幫你規(guī)劃？

　　在兩年前，確實只有M公司從一開始就營造了一個可以放開手腳去施展Pro-Agency理念的環(huán)境。但隨著壽險市場環(huán)境的不斷改進，越來越多的公司開始逐漸向專業(yè)化邁進。懂得所謂Pro-Agency的人也會越來越多。如果我們抱殘守缺，不愿踏出決定未來命運的關鍵一步，等到沒有差異化價值的時候，就會悔之晚矣。