請討論零售業(yè)物流補貨規(guī)格

　　目前在下在工作中遇到一個問題：關于商品補貨規(guī)格的大小確定。對于許多銷售較慢的商品，這些商品在零售業(yè)中能占到80%的比例。怎樣確定它們的補貨規(guī)格來減少庫存積壓，加快庫存周轉速度。例如對某種包裝規(guī)格為1*500的商品（無內包裝了）。對超市來說，可能要買一年的時間呢。如果拆零的話，會造成破損率、差錯率等上升。

　　請高手予以指教，謝謝10 12

　　第2樓

　　建議從訂貨周期、陳列數(shù)量和銷量三方面考慮一下。

　　比如一箱500的商品：陳列需12個，周銷量10個，訂貨周期為2周，

　　這種產品的配送系數(shù)可已設為10或20；這樣門店訂貨數(shù)量就都是10或20的倍數(shù)

　　注意在選取拆分系數(shù)時，一般要保證此系數(shù)能被包裝數(shù)整除。

　　各連鎖店在訂貨時，注意按配送系數(shù)進行訂貨或者信息系統(tǒng)對訂貨數(shù)量自動取整

　　減少破損和差錯可以通過

　　1，采用合適的物流器具，比如周轉箱和籠車等，能減少很多破損并可以提高運輸效率。

　　2，在收貨后就按拆分系數(shù)先進行一次二次包裝，出庫時會很省事。

　　3，采用分揀機或電子標簽揀貨系統(tǒng)提高效率

　　4，利用POS進行出庫條碼檢驗，減少錯誤率

　　另外，C類產品最好是不保留庫存，確定好訂貨周期后。

　　全部門店定期進行集中訂貨，比如大家每周一訂貨，不限制數(shù)量。

　　總部根據門店訂單匯總向供貨商發(fā)訂單。

　　配送中心收貨后馬上分揀(assort)。

　　配送中心就沒有存貨了。

　　第3樓 小小鉛筆，可能寫大文章

　　想請樓主澄清幾個問題：

　　1. 80%是指？

　　a)SKU數(shù)目 b)平均庫存 c)銷售額

　　2. 所說的零售業(yè)是指：

　　a) 連鎖的 b) 各自奮戰(zhàn)的

　　3. 所說的零售業(yè)還是指：

　　a) grocery (如聯(lián)華） b) mass merchandiser (如家樂福） c) convenience store (如7－11店 ；能否不談街邊的夫妻店？

　　4. 擔心的庫存積壓主要在：

　　a) 門店 b) 配送中心（或中心倉庫) c）二者都有

　　5. 是否允許（在配送中心）再包裝？

　　a) 允許 b) 不允許

　　6. 是否允許去找供應商理論那1x500那可惡的包裝？

　　a) 允許 b) 不！

　　7. 收款時是用條碼機嗎？

　　a) 是 b) 不是 c) 有，但有時還得靠收銀員的忘性，并允許她大聲喊叫：“張姐，麻煩您給看看這支鉛筆的號是個嘛呀？”或當張姐由于近視看不清這邊收銀員手里的物事時，允許大家往來穿梭？

　　抱歉，問了這一大堆問題，只是想了解清楚局面。因為，如果回答幾乎是a的話，則沿著arms兄指引的道路，再稍微地捋一捋，可能就差不多了。如若不然，嘿嘿！可有的羅嗦了。

　　另一：arms兄所說的采用物流器具的方法不錯，但不能使老了，如果品種多且長得都歪七扭八的，咱們得用多少形態(tài)各異的物事??！

　　另二：arms兄談到的2周的訂貨周期，是不是稍微的早了點兒呢？

　　另三：我今天特地打著為家里采購的旗號，去超市轉了一圈。比如說，那兒賣的鉛筆吧，是不是很像？其實，這個問題在別的行業(yè)里也存在。比如，裝配生產模式的工廠，那些螺釘螺母們從倉庫往生產車間上傳送的管理。

　　第5樓 謝謝各位

　　澄清幾個問題：

　　1. 80%是指？a)SKU數(shù)目

　　2. 所說的零售業(yè)是指：a) 連鎖的

　　3. 所說的零售業(yè)還是指：有超級市場如mass merchandiser (如家樂福） 還有標準超市如500平米左右的 ；

　　4. 擔心的庫存積壓主要在：二者都有

　　5. 是否允許（在配送中心）再包裝？目前還沒有再包裝，主要考慮成本

　　6. 是否允許去找供應商理論那1x500那可惡的包裝？這個需要采購去協(xié)商

　　7. 收款時是用條碼機嗎？

　　a) 是

　　如果我要說服老板，我怎樣計算成本和收益呢

　　第6樓

　　我很想跟游客老兄探討一下羅嗦的情況。

　　2. 所說的零售業(yè)是指：a) 連鎖的 b) 各自奮戰(zhàn)的

　　3. 所說的零售業(yè)還是指：a) grocery (如聯(lián)華） b) mass merchandiser (如家樂福） c) convenience store (如7－11店 ；能否不談街邊的夫妻店？

　?。绻菍Υ筚u場配送，情況復雜，絕大部分都是整箱供貨的。他們可沒時間跟我數(shù)數(shù)。

　?。绻潜憷甑呐渌椭行?，全部允許拆零（銷量決定），可樂都拆箱配！

　?。顝碗s是既有大賣場，又有各自奮戰(zhàn)的店（需求不同），物流中心的作業(yè)成本上升（要區(qū)分存貨區(qū)和揀貨區(qū)）如果沒有很大規(guī)模的話...

　?。绻桥c供應商關系，實際情況是如果零售商處于主導地位，供貨商就會投降；相反，零售商只好受壓迫。但無論如何做，如果拆零的話，零售商的配送中心就要增加很多負擔，盡管從總體看，對企業(yè)是大大有益的。

　　5. 是否允許（在配送中心）再包裝？

　　a) 允許 b) 不允許

　?。绻辉试S再包裝，出庫、保管和盤點都麻煩。變相增加成本。

　　6. 是否允許去找供應商理論那1x500那可惡的包裝？

　　a) 允許 b) 不！

　　－－實際情況下1×500的情況只會在部分日用品和游客兄說的文具類用品中才會出現(xiàn)（食品類是不可能的），這部分產品生產商一般是支持拆零的（起碼我接觸過的），這部分產品超市不能不經營，毛利也比較高，可是周轉實在是差，確實不好管理。

　　7. 收款時是用條碼機嗎？

　　a) 是 b) 不是 c) 有

　　這個和這個問題有什么關系呀？

　　to：Felix

　　如何說服老板采用你的計劃：

　　庫存減少了，流動資金情況會改善（老板們大多關心這個）

　　你可以提出一個目標，先拿一些典型產品做試驗呀，成功了再推廣。

　　主要看看你擔心的情況會不會發(fā)生，會有多嚴重

　　當然你要克服配送中心和采購部對你的雙重壓力；分店肯定是支持你的，爭取營運部門的支持很重要的。

　　第7樓 ABC啊ABC

　　我可不是說這個問題是小兒科的ABC，而是感覺要想徹底理順估計要狂使ABC分析（或稱pareto分析）；而第2個ABC，是感覺最終可能要借鑒Activity-Based Costing了。

　　1. 我前面問的問題是這樣：

　　a)第7個問題，即有關條碼掃描的，主要是開始我想，如果要都得經過這最后一道工序的話，那么像那些沒有內包裝的商品，反正也得在配送中心再包裝一次。當然，如果像我說的賣那鉛筆的例子，即允許收銀員手輸?shù)脑?，就沒戲了。不過，假如我們最終還是選擇要在配送中心二次包裝的話，那么反過來，至少要是我，肯定會去跟老板吹噓：“看，張姐現(xiàn)在手腳多麻利呀！而且，記憶力也好了，吃嘛嘛香；而且顧客等待的時間也縮短了?！?/p>

　　b) 問題1是想帶出ABC分析的問題。在實際工作中，很多人都用，但很多人卻沒有廣泛地用。常用的使法是對產品的銷量進行分析（大排隊），然后找出比如A類（占有20％的SKU),其銷量占了75％或80％之類的。然后就在特別是ERP類的系統(tǒng)里的master file中給SKU們定了性?？蛇@對物流管理人員來說，卻是個頭疼的問題，因為我們還得對SKU們的庫存進行ABC分析，而倉庫的人沒準兒還得對比如pick（揀貨）進行ABC分析呢。反正，最后由于各崗位的視角不同，就會林林總總一大堆的ABC分類。我還沒見過哪個系統(tǒng)能支持多類ABC的master file呢，還請知道的同志告知。不管怎樣，結果是這樣，由于大家都知道抓主要矛盾（A)，最后慢慢地所謂的原先的C類反而成了老大難了。

　　c) 第2和3的問題，本來是想分清不同形態(tài)的零售業(yè)，其產品和服務的策略是不同的。不一定每種產品都要賣吧？而且該產品的廠家或經銷商也未必把超市當作主渠道，所以就不可能獲得廠家在包裝上的大力支持。不過，arms兄說了，利潤高呀，看來我們還得硬著頭皮去干！

　　2. 假如情況是這樣：

　　a) 我們知道所說的是那些SKU（？）;

　　b) 這些SKU沒有內包裝（也當然沒條碼了），且運輸包裝規(guī)格很大，以至于各門店每次不得不訂一個最小的運輸包裝，卻守株待兔般地賣上很長很長的時間，而造成了各門店的這類產品的庫存積壓。

　　3. 如果2成立，那么根據arms建議的將庫存的節(jié)省與在配送中心進行再包裝的投入進行比較，我覺得是否應該這樣干？對于SKU A

　　a)計算再包裝前的各分店的平均庫存（怎么算？）

　　b)計算再包裝后的各分店的平均庫存；當然得先定補貨模式和再包裝規(guī)格（又得回到1樓了）

　　c）計算由于庫存降低的成本（主要是資金成本，倉儲成本還算嗎？）

　　d) 計算再包裝的固定成本和可變成本？

　　e) 比較收益

　　抱歉各位，我后悔前面羅嗦了一大堆，弄得現(xiàn)在人困且口干舌燥的，不知哪位先說說？

　　第8樓 補充一個理論？？

　　先說點虛的：品類供應鏈管理，大家都知道吧，如果能從品類的角度對供應鏈進行分析，可能解決問題可能會更好一點，在零售企業(yè)，產品的特征多種多樣，因而其物流供應鏈模式也有差別，如果僅從ABC上考慮，可能看問題的范圍小了點。例如紙類產品的物流處理模式和化妝品的處理模式就有很大的差別。希望高手從這一角度出發(fā)。看是否可行？

　　物流路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索

　　第9樓

　　服裝零售在上述物流領域是最麻煩的，我相信目前還沒有特別好的方法。

　　請教各位有何建議（如果是特許經營模式呢）

　　第10樓

　　同意游客，要想真正研究拆零的成本問題，還非Activity-Based Costing

　　to felix

　　按品類進行配送在日本是標準作業(yè)方式。

　　一般分為常溫食品、低溫食品、日用品。

　　以前講7-11一日4配，還以為是一個配送中心配的，后來才知道，不同品類產品都由不同的配送中心來運作。

　　to larry720623

　　服裝配送的拆零問題主要用RF和電子標簽系統(tǒng)。

　　效率比人工高太多了，就是貴。

　　第12樓 問題還沒解決呢。

　　補貨規(guī)格是是個很麻煩的東西，那位能提供現(xiàn)在做的比較好的零售公司是怎樣做的呢。

　　我現(xiàn)在的困惑是：

　　不同品類的或不同的單品，應該怎樣確定其補貨規(guī)格？原則是什么？要考慮因素我想有一下幾種，但是如何利用還沒有明確的思路。

　　1、超市的銷售速度，2、商品的進貨規(guī)格（是否需拆零）3、配送中心的作業(yè)（拆零成本、揀貨速度、準確率、破損率、污損率等）、配送模式（周轉箱、籠車？或是紙箱）4、是按定量的規(guī)格（如 至少1*12）還是超市的銷量（可以訂1個或幾個）？

　　第13樓 致Felix

　　Felix兄, 你好！

　　是否我們能在望穿秋水地等待你說的比較好的零售商是如何解決前面n層樓說的一大堆問題的同時，先把它拆零了賣？

　　我本人的零售經驗不多，既沒有在店前當過小二，也沒有在店后倉庫當過伙計，唯一的經驗還是01年在chicago的Sears總部參與的策略性采購(strategic sourcing)的項目，與物流還不沾邊兒。但為了不辜負版主們將你高高舉起的一番苦心，恕我斗膽也談談自己的想法。如果發(fā)現(xiàn)我有什么邪念，還望你即使糾正。

　　既然欽點的題目是‘補貨規(guī)格’，我想，補貨就離不開補貨模型（replenishment models), 規(guī)格就離不開拆零了(當然，可以考慮＝‘零’的情況）；要不就直接上運輸包裝了。我個人的看法是：先想好補貨的規(guī)則，才能談補貨的規(guī)格?

　　1. 要是我，肯定先把大包裝的sku們列一個表，并計算出每個sku（i)各分店(j)的歷史平均銷量，比如周銷量（D11,D12,...Dij)。然后，用i個sku的運輸包裝，比如500除以該平均周銷量，得到一大箱物事的各分店周轉平均天數(shù)（t11,t12,...tij）。篩出所有在80%分店大于一個月（也可以3個月）的sku，然后咬牙切齒地說：“就是你們啦！”當然，對于從業(yè)者，比如您，來說，可能早就將那些恨之入骨卻又很無辜的sku們牢記于心了。

　　2. 計算出上面那些目標sku的庫存，這將是日后咱們跟老板邀功時的本錢之一?？此坪唵?，可方法卻又眾說紛紜。一般的consultant們會怎么做呢？反正，當年的我肯定會讓財務根據上面目標sku的清單給我一份，比如上月的期末庫存with sku 號+ 數(shù)量＋ 金額?，F(xiàn)在我長大了，當然更關心的是它們的平均庫存（因為平均庫存影響庫存的資金占用成本，而不是時間點庫存）。而且，取一點的時候，往往各SKU的銷售進度還不一樣。到底該怎么計算呢？

　　能否先讓我潛伏一會兒，聽聽回音？

　　另1：我今天又去超市了(mass merchandiser那種），買菜，他們是在現(xiàn)場用個塑料袋給包上，然后上秤，又噼里啪啦地輸了些密碼，再在我的圓白菜的額頭上貼了個紙片兒，上面密密麻麻的有很多道道和數(shù)子，當然最醒目的還是多少錢。我回家的一路都在琢磨，我怎么確信那就是我買的菜的價格呢？

　　另2：還見過賣巧克力和糖果的，按重量秤；賣毛衣針的，10個一捆地賣；pizza hot賣沙拉，是給你一個碗，自己承。

　　第14樓 游兄好

　　你說的1、2是生鮮、散裝類商品。不用考慮包裝的拆零。其實問題的表面現(xiàn)象是補貨規(guī)格，或者說是拆零，但是本質上應該是怎樣管理零售中的銷售緩慢的商品。據說京客隆在這方面做的比較好，但是具體細節(jié)還不清楚。

　　我是拋磚，希望能引來象游客兄這樣的美玉，呵呵。多謝拉

　　第15樓 端起茶杯，說：俺再補充兩句

　　企業(yè)類型：零售/連鎖/？？？

　　情況描述：？？？配送中心 、？？？門店、配送自有車輛？？/第三方？？？

　　問題：庫存管理/訂貨、補貨方法

　　Felix兄，關于補貨規(guī)格的問題，我一直想知道你所說的“補貨規(guī)格”是否可以理

　　解為補貨批量以及與之相關的補貨方法。如果是---請望下看，如果不是---對不起，我猜錯了。

　　首先，我想我們應該重溫一下那個計算EOQ的公式即：

　　EOQ=SQRT（(2*C1*D)/(C2*U)）----C1為每次訂貨費用，C2為年度倉儲囤積成本,D為年度銷量，

　　U為每單位成本。

　　我并不是想說這個公式的推導方法（當初某教授寫了一黑板的公式，現(xiàn)在已經記不清了 ）而是

　　從這個公式可以看出 訂貨批量的大小取決于訂貨成本和庫存成本的權衡。

　　再擴展一下說，按照ABC方法的原理：分類管理、分頭出擊、分隔殲滅的辦法，將存貨分成四類即：

　　1、高銷量、高成本

　　2、高銷量、低成本

　　3、低銷量、高成本

　　4、低銷量、低成本

　　一、以定性來分析：

　　高銷量、低成本的物品由于對庫存的影響較少在門店適當多存一點還有批量經濟

　　，應該不用再包裝(假設再包裝成本與數(shù)量正比)。-----像arm兄說的周一訂貨，不限數(shù)量。

　　低銷量、高成本的東西還是花點小錢，再包裝一下吧（嘿嘿，我左手那XO,右手拿四頭鮑---）

　　二、定量分析：

　　中間的兩類，嘿嘿對不起正如“游客”同志說的你老兄算一下吧。

　　訂貨成本：運輸成本（如果是自有車輛就會有油費等等的分攤，第三方的按照雙方簽的合同會

　　不同，但再不同也不會逃出批量經濟的魔爪吧）；出入庫成本；再包裝成本。

　　說道再包裝，噫！本人有幸對京客隆知道一點點，人家應該是去年上的籠車據說是花了幾百萬?幾千萬？

　　對不起有沒有那個零俺記不清了，反正一個帶輪子的鐵籠子就要n千元—--搞不懂為什么這么貴—黑呀，

　　真黑。同時為了與籠車配合又給每個配送車輛安了（那叫什么）鐵板，n十輛車安一個n萬元。~~~一次投資，終身受益。

　　另外，人家的生鮮好像是單一套訂、補貨系統(tǒng)。

　　三、當然，上面的東西全是理論實際中會有很多問題：

　　1、比如 庫存持有成本咋算？？？~~~建議先同領導同志確認一個各門店、配送中心的合理流轉指標（寶劍

　　兼紅花）。然后，就總量控制，不用算的那么細了。

　　2、各門店往往是定期或定量訂購，不可能嚴格按照計算的補貨批量補貨----還是總量控制吧

　　3、企業(yè)（門店、配送中心、承運方）的物流能力（拆零成本、揀貨速度、準確率、破損率、污損率等），可否滿足

　　多批次、小批量的頻繁出入庫及運送

　　4、還有一個問題：你們公司的補貨計劃是誰出，門店出、計劃員出還是結合。沒有控制庫存的權利其他都

　　白搭。換句話說是反應式的？還是計劃式的？？介紹一下先。